Построение сбалансированной системы показателей на примере туристической организации. Сбалансированная система показателей как средство управления Разработка системы сбалансированных показателей на примере оао

Рассмотрим в качестве примера внедрение системы сбалансированных показателей для информационных систем в розничной торговой сети.

Внедрение происходит по следующему алгоритму:

Определение итоговой, долговременной цели фирмы – доминирование на рынке.
Определение областей деятельности, на которых сосредоточено внимание – оптимизация затрат, высокое качество обслуживания, инвестиции в маркетинговое продвижение.
Определение перспектив и критериев успешности – финансы, клиенты, реклама, персонал.
Определение показателей по каждому критерию – себестоимость продукции, уровень качества обслуживания (%), лояльность, конверсия рекламных каналов (%), компетентность, уровень знаний сотрудников.
Создание плана действий.
Управление и развитие системы показателей – применение информационных систем и линейного менеджмента.

Стоит отметить, что система сбалансированных показателей и стоимость компании нераздельно связаны. Результат внедрения – повышение рентабельности и имиджа фирмы, что существенно поднимает ее ценность.

Однако эта схема не будет работать без формирования личной системы показателей каждого сотрудника и его мотивации.

Формирование личной сбалансированной системы показателей

Личная система сбалансированных показателей – это совокупность критериев измерения эффективности деятельность каждого из сотрудников.

Она включает:

личную долговременную цель;
собственные области развития, на которых акцентируется внимание;
критерии успеха;
показатели эффективности деятельности;
целевые значения плановых показателей;
совершенствование навыков.

Личные цели сотрудников должны быть согласованы с корпоративными. Итогом этого станет , вовлеченность в трудовой процесс и стремление к росту.

Для согласования целей фирмы и сотрудников формируется личная сбалансированная карта показателей.

Игнорирование или недооценка человеческого фактора привели к краху многие поначалу успешные предприятия. Когда личные цели не совпадают с корпоративными, сотрудник не мотивирован работать на результат.

Грамотное внедрение системы сбалансированных показателей в организации неминуемо приводит к увеличению прибыли.

Конкретный пример — компания «Cigna P&C»

В качестве примера можно привести компанию «Cigna P&C», которая после внедрения сбалансированной системы из убыточного предприятия превратилась в бизнес с ежегодным оборотом более трех миллиардов долларов. Эта специализированная страховая фирма приобрела всемирную известность и стала лидером в своей отрасли.

Методика

Введение 3

1. Термины, определения и сокращения 4

1.1. Термины и определения 4

1.2. Сокращения 5

2. Что дает применение ССП? 6

2.1. Особенности применения ССП 6

2.2. Выгоды применения ССП 7

2.3. Трудности применения ССП 8

3. Технология разработки и внедрения ССП 10

3.1. Основные принципы ССП 10

3.2. Этапы разработки и внедрения ССП 13

4. Разработка ССП и контроль выполнения стратегии с применением Business Studio 16

4.1. Структура данных ССП 16

4.2. Определение стратегических целей 18

4.3. Построение причинно-следственных связей 19

4.4. Определение показателей и целевых значений 20

4.5. Определение связи с бизнес-процессами 28

4.6. Определение стратегических мероприятий 29

4.7. Использование кокпита при работе с показателями 31

4.8. Сбор, оценка и анализ информации 33

Библиография 42

Приложение А. Пример отчета «Стратегическая карта» 43

Приложение Б. Пример отчета по цели 46

Приложение В. Пример отчета «Текущие значения показателей цели» 47

Приложение Г. Пример отчета «Значения показателя за период» 48

Приложение Д. Пример отчета «Значения показателей, контролируемых должностным лицом, за период» 49

Приложение Е. Пример отчета «Текущие значения показателей, контролируемых должностным лицом» 50

Приложение Ж. Пример отчета «Отчет по проекту» 51

Введение

Настоящий документ содержит описание методических принципов и решений, используемых при построении сбалансированной системы показателей с помощью программного продукта Business Studio.

Идею использовать сбалансированную систему показателей как инструмент управления эффективностью развития компании предложили Роберт Каплан и Дейвид Нортон . Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»). Основное назначение концепции BSC – воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами.

Главная особенность сбалансированной системы показателей (далее по тексту – ССП) заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. ССП ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях.

Настоящая методика предназначена для пользователей системы Business Studio.

Методика разработана Группой компаний «Современные технологии управления» www.businessstudio.ru .

Термины, определения и сокращения
1. Термины и определения

Видение – это взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь этого будущего.

Временной горизонт определяет тип показателя (отсроченный или опережающий) и показывает, на какой период планируется деятельность.

Каскадирование – это построение ССП для структурных подразделений компании (в горизонтальном и вертикальном аспектах). Результатом этой работы являются созданные сбалансированные системы показателей для различных организационных подразделений и различных уровней организационной иерархии. Вертикальное каскадирование также называют декомпозицией.

Перспективы (составляющие) – это наиболее значимые сферы, в которых предприятие стремится достигнуть результатов. Обычно выделяют четыре перспективы: финансы, клиенты (маркетинг), внутренние процессы (производство), обучение и развитие (персонал). Могут существовать и другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей разработчиков стратегии. Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим категорию или точку зрения собственника.

Показатель – это измеритель цели. Показатели являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Показатель опережающий – показатель, изменения которого во времени происходят за короткий срок.

Показатель отсроченный – показатель, который говорит о конечных целях корпоративной стратегии.

Причинно-следственные связи. Стратегические цели связаны друг с другом причинно-следственными связями, которые аналогичны отношениям «если – то». Например, если банк сокращает время обслуживания клиентов (Цель 1), то ему потребуется меньше персонала (Цель 2), клиенты будут более удовлетворены сокращением времени (Цель 3) и престиж, следовательно, прибыльность банка возрастет (Цель 4). Эта очевидная причинно-следственная связь. Такие связи изображаются в стратегической карте предприятия .

Процесс (бизнес-процесс) – последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации. От того, как организация развивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем. ССП выделяет те бизнес-процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии.

Сбалансированная система показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая цель – это главная цель, достижение которой наиболее важно для выживания организации, для ее успеха. Стратегические цели отличаются от оперативных целей значительным влиянием на конкурентоспособность компании и высокой сложностью реализации.

Стратегические мероприятия (проекты) обеспечивают выполнение стратегии. Все проекты, выполняемые в организации, должны быть увязаны со стратегией в ССП. Проекты направлены на достижение поставленных целей в течение заданного периода времени и при установленном бюджете.

Стратегия – это план или модель долговременного развития организации. Стратегия представляет собой путь, складывающийся из нескольких этапов, который должна пройти организация от своего нынешнего состояния до того целевого состояния, которое планируется и предвосхищается.

Целевое значение показателя – это численное значение показателя, к которому следует стремиться для достижения цели.

Цель – это измеримый результат, который планируется достичь. Система целей компании показывает, что должна достигнуть компания в целом (стратегические цели) и как стратегия будет реализовываться на операционном уровне (операционные цели или цели деятельности). Система целей в сбалансированной системе показателей визуализируется с помощью стратегической карты и служит для наглядного представления выбранной стратегии и доведения ее до уровня исполнителей.

В последние годы для большинства российских руководителей все более актуальной становится задача – повысить эффективность управления предприятием. Технологиям эффективного управления бизнесом уделяется самое пристальное внимание. Причина появления новых подходов к оценке эффективности бизнеса – в постепенном увеличении стоимости нематериальных активов (новые технологии, интеллектуальный капитал, инновации, репутация) в общей стоимости компаний.

Одна из таких международных систем эффективного управления развивающимся бизнесом, получившая признание и в российской среде управленцев, – Сбалансированная система показателей. Основной принцип этой технологии – «управлять можно только тем, что можно измерить».

Разработчики Balanced Scorecard предложили четыре перспективы оценки эффективности бизнеса:

Финансы – каково представление о компании у акционеров и инвесторов?
Клиенты – какой компанию видят покупатели ее продуктов?
Бизнес-процессы – какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?
Обучение и рост – какие возможности существуют для роста и развития компании?

Историческая справка
Balanced Scorecard (BSC), или Система сбалансированных показателей (ССП) – относительно новая технология, разработана в 1990-е годы профессором Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и генеральным директором консалтинговой компании Balanced Scorecard Collarobative Робертом Капланом. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий скоординировать действия подразделений и сотрудников компании для достижения целей стратегического развития бизнеса с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки. Balanced Scorecard, в отличие от других систем того времени, позволила учитывать не только финансовые показатели развития бизнеса, но и нефинансовые – такие, например, как инновационная способность предприятия или степень удовлетворенности клиентов.

Технология построения BSC (ССП) для отдельной компании включает несколько необходимых элементов:

стратегическую карту (карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями);
карту ССП и KPI (непосредственно карту сбалансированных показателей результативности, количественно измеряющих эффективность бизнеса);
перечень стратегических инициатив и мероприятий (проектов, обеспечивающих внедрение необходимых изменений);
«приборные панели» руководителей (панели индикаторов различных уровней для контроля и оценки деятельности).

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. KPI позволяют контролировать бизнес-активность отдельных сотрудников, функциональных подразделений и компании в целом. Ключевые показатели (KPI) стали частью системы Balanced Scorecard.

Предложенная нами система была разработана и адаптирована под предприятия с учетом российской специфики, которая заключается в том, что в нашей стране большинство управленцев обладают слабым стратегическим видением (максимальный горизонт – 2–3 года), но вместе с тем они «заточены» под оперативное управление. И поэтому было необходимо «совместить» в одной карте два вектора – стратегический и оперативный.

При этом в мотивационные KPI включаются не только показатели по стратегическим целям, но и критически важные операционные индикаторы. Это позволяет в одной системе мотивации учитывать стратегические и тактические цели, стоящие перед менеджментом (см. рисунок 1).

Рисунок 1

Стратегические и тактические цели менеджмента

Таким образом, при помощи ССП и KPI предприятию удается контролировать реализацию стратегии в режиме онлайн, переводить ее в режим регулярной деятельности всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа ключевых показателей деятельности, а также стимулирования персонала к их достижению.

Мнение
Заместитель ГД по стратегическому развитию Любовь Пенегина:
«На момент принятия решения о разработке стратегии в формате ССП в компании уже активно велась работа по внедрению процессного управления. Были определены и регламентированы бизнес-процессы, выбраны показатели для измерения деятельности (операционного уровня). По результатам мониторинга достижения целей по процессам разрабатывались корректирующие мероприятия, уточнялись цели. Но при этом не было ощущения компании как единого целого, цели подразделений были несогласованными между собой, противоречивыми.
Разработка и внедрение системы ССП в компании позволило свести все наработки в единую систему. Появилось понимание роли каждого подразделения в достижении общих корпоративных целей.
Методология ССП интересна еще тем, что позволяет перевести стратегические цели в конкретные действия, довести стратегию компании до каждого сотрудника. Четкое понимание поставленных целей, информированный и вовлеченный персонал, непрерывная работа по улучшению должны повысить эффективность нашей компании.
Мы выражаем огромную благодарность консультантам, которые помогли нам выстроить систему».

Почему на предприятии возникла потребность внедрения ССП и KPI?

Компания работает на рынке автокомпонентов с 2000 г., и сегодня это одно из крупнейших предприятий на территории России по выпуску деталей подвески, рулевого управления для грузовых автомобилей отечественного и зарубежного производства. В последние годы предприятие активно развивалось, осваивало новые технологии, новые виды продукции, на производстве внедрялась система качества в соответствии с требованиями международных стандартов. В ходе такого динамичного развития бизнеса и самой организации стало ясно, что нужно усовершенствовать и систему управления, позволяющую вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности. За последний год в команду топ-менеджеров пришли новые специалисты, следовательно, появилась необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Для этого нужно было обновить миссию организации, скорректировать стратегические цели, «связать» их с бизнес-процессами и оперативной деятельностью подразделений и сотрудников, чтобы как можно более четко и оперативно реагировать на возникающие рыночные изменения и риски.

Инициатором проекта по разработке и внедрению интегрированной системы управления на основе ССП и KPI стала руководитель HR-подразделения Любовь Пенегина. До этого она участвовала в обучающих семинарах программы МВА, прошла ряд тренингов, изучила опыт российских организаций в различных отраслях, и это помогло ей сформировать свой подход к реализации такого проекта и выбору консультантов.

Технология разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI

После того как руководством предприятия было принято решение о необходимости разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI, была сформирована рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры и внешние консультанты. Технология совместной работы включала несколько основных этапов (см. таблицу 1).

Таблица 1

Этапы основной работы

Результаты совместной работы

Стратегические сессии оптимально сочетали теоретическую базу по стратегическому менеджменту и практическую работу в командах. Была проведена оценка текущего положения компании с использованием разнообразных методик и инструментов анализа. Таким образом, выявлены разрывы между желаемым положением компании и существующей ситуацией. По результатам сессий сформировался единый вектор направления развития компании, были пересмотрены и актуализированы ее миссия и видение.

Рисунок 2

По методологии ССП цели разнесены по 4 перспективам: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и развитие». В результате получилась стратегическая карта, на которой обозначены взаимосвязи между целями (фрагмент карты см. на рисунке 3).

Рисунок 3

Для измерения каждой цели, обозначенной на стратегической карте, было необходимо выбрать показатели оценки деятельности и установить целевые значения на период. А также определить периодичность сбора данных по каждому показателю.

Таким образом, была составлена корпоративная счетная карта (в таблице 2 представлен фрагмент на примере показателей для цели «Снизить управленческие расходы»).

Таблица 2

Цель «Снизить управленческие расходы»

Помимо целевых значений показателей, необходимо также определить критические и допустимые отклонения – эта информация требуется для панели индикаторов в процессе мониторинга достижения целей.

После того как цели декомпозированы до уровня структурных подразделений, необходимо определить мероприятия (инициативы) по достижению поставленных целей.

мероприятия по наладке системы расчета показателей ССП: оказалось, что для расчета некоторых стратегически важных показателей нет данных, и нужно выстроить систему их сбора или внести корректировки в существующую учетную систему. К примеру, изменить методику отнесения косвенных затрат на единицу изделия;
стратегические проекты: собственно сами мероприятия по достижению целей, которые позволят устранить разрывы между желаемым состоянием и существующим. Пример такого проекта – «Создание корпоративной карты компетенций».

Кроме того, в ходе разработки стратегии были пересмотрены уже существующие в компании проекты, выстроены приоритеты по их реализации.

Для мониторинга достижения целей используют так называемые «приборные панели», которые представляют собой цветовые индикаторы (см. рисунок 4). Приборные панели можно настроить в MS Excel или других специализированных программах.

Рисунок 4

Показатели системы мотивации – KPI

KPI топ-менеджеров состоят из 5 показателей: одного общего – по цели верхнего уровня и четырех индивидуальных – по перспективам ССП (фрагмент таблицы показателей топ-менеджеров см. в таблице 3).

Таблица 3

Показатели мотивации топ-менеджеров: пример для 5 должностей

Далее формируется индивидуальная карта показателей для каждого руководителя или сотрудника по следующей структуре (на примере одного показателя из 5-ти). Полный вариант индивидуальной карты включает в себя от 3-х до 5-ти показателей.

Построение системы премирования

В новой системе премирования показатели разделены на квартальные и годовые.

Годовыми стали те стратегические показатели, для которых не имеет смысла квартальная постановка целей и мониторинг их достижения. Квартальные показатели носят более оперативный характер, и для них имеет смысл и постановка целей на квартал, и поощрение достижения цели по результатам за квартал. На рисунке 5 изображен принцип распределения годового премиального фонда топ-менеджера в пересчете на месяц. Для примера взята абстрактная должность с текущим уровнем вознаграждения 100 000 рублей в месяц.

Рисунок 5

Принцип распределения годового премиального фонда
Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц
(на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)

Мнение
Директор по качеству Виктория Коровкина:
«Надеюсь, разработанная нами при помощи консультантов ССП станет удобным инструментом для работы главного руководителя нашей компании: система позволит ему постоянно «держать руку на пульсе» путем мониторинга статуса достижения целей предприятия.
Для меня польза ССП очевидна: одно дело, когда сотрудники знают стратегию и цели предприятия в виде абстрактных лозунгов, типа «мы станем лучшими в своем сегменте рынка» и т.п., и совсем другое – когда все это конкретизировано и оцифровано, когда каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы добиться выполнения конкретной, ясной и понятной ему цели, на которую именно он влияет своей деятельностью.
На сегодняшний момент внедрена упрощенная система сбора показателей – без интеграции с 1С.

Сбор данных реализован через механизм автоимпорта в Business Studio из таблиц MS Excel.

Проблемы, возникшие при разработке и внедрении ССП

На начальном этапе проекта консультанты столкнулись с некоторым сопротивлением топ-менеджеров, которое было связано с их высокой деловой активностью и отсутствием времени на разработку и реализацию нововведений. Тем не менее в дальнейшем совместная работа проходила вполне активно и конструктивно.

Были и другие проблемы:

Проявление скрытых конфликтов при взаимодействии отдельных подразделений.

Несовершенство или неверность ряда уже принятых управленческих решений.

Необходимость в совместной корректировке производственной, маркетинговой, учетной, финансовой, кадровой и информационной политиках, решения по которым до этого принимались отдельно.

Отсутствие доверия у топ-менеджеров и понимания реальной выгоды от внедрения новой технологии управления на уровне подчиненных им подразделений.

Отсутствие или противоречивость данных, необходимых для мониторинга показателей.

Вынужденная замена некоторых стратегических показателей на показатели результатов оперативной деятельности.

Мнение

Эксперты-консультанты:

«Предлагаемая система является по сути компиляцией систем стратегического и операционного управления. Система достаточно простая и не громоздкая, что хорошо для определенного уровня развития компании. Такому уровню развития сегодня соответствует множество российских предприятий, которым еще не нужны полномасштабные системы, но уже необходимы практические инструменты перевода стратегии в действия и поддержание операционной эффективности при этом».

Заключение

В заключение важно отметить, что система ССП и KPI не может существовать в компании отдельно, она должна быть составной частью интегрированной системы управления предприятием и логично сочетаться с системой процессного управления, системами качества, бюджетированием и информационно-программным обеспечением.

Использование ССП улучшает взаимодействие между акционерами, руководством предприятия, командой топ-менеджеров, подразделениями и сотрудниками, делает совместную деятельность «однонаправленной», нацеленной на совместное достижение стратегических ориентиров. Руководство компании имеет полную картину состояния бизнеса в режиме реального времени, своевременная информация позволяет оперативно реагировать на кризисные ситуации или упреждать возможные риски, большой объем данных структурируется и отражается в ключевых показателях бизнес-деятельности. Сотрудники могут влиять на свои производственные результаты, повышая производительность и эффективность собственной работы, а также могут оценить свой личный вклад в общее дело. Большая часть сотрудников считает систему премирования, основанную на KPI, справедливой и «прозрачной», стимулирующей их к достижению поставленных целей.
Формула расчета бонуса:

Б = ОЗП х 0,4 х (К1 х Вес КI + К2 х Вес К2 + К3 х Вес К3 + К4 х Вес К4 + К5 х Вес К5),

где Б – бонус;

ОЗП – общие затраты на персонал для данного уровня должности или конкретной должности;

Д – доля бонуса в общих затратах;

К1, К2, К3, К4, К5 – коэффициент выполнения каждого KPI.

Что такое система сбалансированных показателей и зачем она организации

Достижение успеха в современном банковском бизнесе зависит от наличия стратегии развития и эффективных инструментов управления ее реализацией.

Согласно опросам топ-менеджеров западных компаний (1) основной задачей, которая стоит перед ними, является выполнение стратегии. Опросы, проведенные среди компаний в 1996 году, показали, что у большинства компаний отсутствуют системы/процессы, позволяющие отслеживать и контролировать реализацию стратегии. Лишь 40% организаций осуществляли привязку бюджетных показателей к поставленным стратегическим целям, и около 30% респондентов связали систему вознаграждения с реализацией стратегии. Практически во всех опрошенных компаниях менее 10% персонала имели представление о наличии стратегии и понимали, в чем она состоит. Более того, 85% управленческого состава уделяли обсуждению стратегии их организации менее часа в месяц, при этом 50% респондентов сказали, что они вообще не выделяют время на обсуждение стратегии.

Подобный опрос, проводимый в 2006 году, продемонстрировал интересные изменения (см. таблицу).

Таблица

Среди 46% компаний, у которых отсутствовали инструменты реализации стратегии, 73% демонстрировали средние и ниже средних результаты среди компаний своей конкурентной группы. При этом среди 54% компаний, которые использовали системы/ инструментарий управления реализацией стратегии, 70% продемонстрировали результаты, превышающие средние по своим конкурентным группам (2).

Таким образом, статистический опрос показывает явное преимущество в результативности тех компаний, которые используют формализованный инструментарий для управления реализацией стратегии. Три четверти этих компаний в качестве инструмента управления реализацией стратегии используют сбалансированные системы показателей деятельности.

ССП позволяет переложить глобальные стратегические ориентиры в конкретные и понятные для сотрудников показатели (ключевые показатели эффективности, КПЭ), поддающиеся мониторингу и контролю.

Если попробовать прибегнуть к образному мышлению, то ССП - это определенная система координат, в которой движется компания и которая позволяет отслеживать и контролировать ее перемещение по наиболее важным для любой организации координатам - клиенты, процессы, развитие/персонал.

ССП включает в себя четыре основные перспективы - ключевые направления, в рамках которых разрабатываются наборы показателей, позволяющих отслеживать деятельность организации: финансовую, клиентскую, процессную и перспективу обучения и развития (рис. 1) (3).

Эффективная система ССП должна охватывать все вышеуказанные перспективы (рис. 2), а не только наиболее часто используемые в российской практике финансовые и коммерческие показатели. Сбалансированное сочетание показателей из всех перспектив позволяет банку обеспечить стабильность и устойчивость его развития.

Актуальность для России

В российской банковской практике интерес к сбалансированным показателям деятельности как инструменту реализации стратегии возник еще в середине 1990-х годов. Банки пробовали разрабатывать и внедрять ССП как своими силами, так и с помощью иностранных/российских консультантов. Накопленный за этот небольшой период опыт разработки и внедрения ССП позволяет сделать интересные выводы: в российской банковской среде в отличие от западной существуют разные цели внедрения ССП.

Исходя их поставленных целей (рис. 3), банку не всегда необходима именно полноценная комплексная система сбалансированных показателей, часто для реализации поставленной задачи достаточно лишь разработки набора ключевых показателей эффективности с упрощенным вариантом расчета.

При этом важно осознавать, что от поставленной цели будут зависеть архитектура системы сбалансированных показателей, стратегические карты, наборы проработки показателей эффективности и глубина их проработки и, что особенно важно для многих организаций, временной , который необходим для разработки и внедрения системы сбалансированных показателей.

Для иллюстрации данных различий приведем несколько примеров из российской и иностранной банковской практики (рис. 4–6).

Однако в последнее время все чаще в российских банках возникает задача разработки именно сбалансированной системы показателей в классическом виде, то есть создание инструмента управления реализацией стратегии.

Что такое работающая ССП деятельности компании

Разработка ССП начинается с анализа стратегии компании, ее миссии и видения, поставленных стратегических целей. Результатом данного анализа должна стать «стратегическая карта» банка, которая будет отражать все стратегические цели, ключевые успеха (КФУ), способствующие их достижению, по четырем перспективам - клиенты, финансы, процессы, обучение и развитие.

Рассмотрим, какие критерии, призванные обеспечить разрабатываемой системы, необходимо соблюдать при разработке КПЭ, которые должны:

Отражать стратегическую карту соответствующего уровня;

Быть связаны с результатом деятельности подразделения;

Быть измеримыми и иметь понятный порядок расчета;

Рассчитываться на регулярной основе, для того чтобы давать возможность сравнивать результаты деятельности за разные периоды между собой;

Быть связаны с соответствующей задачей, результат выполнения которой влияет на деятельность банка.

Количество показателей

Основываясь на мировой практике в области разработки КПЭ, можно сделать вывод, что оптимальное количество показателей для подразделения финансовой организации составляет от пяти до девяти. Эти показатели используются непосредственно при расчете бонусной части выплаты сотруднику подразделения.

КПЭ на уровне департамента обычно включают в себя как общие для всех департаментов, так и специфические показатели, отражающие работы конкретного подразделения.

Для получения дополнительной информации используются вспомогательные/статистические КПЭ. Их количество, как правило, не является жестко лимитированным и остается на усмотрение руководителя, курирующего подразделение.

Разработка показателей для подразделения банка представляет собой систему оценки как деятельности самого подразделения, так и эффективности работы его руководителя (по результатам, достигнутым подразделением, измеряемым при помощи КПЭ).

Системы оценки руководителя подразделения по КПЭ является не только объективным инструментом финансового стимулирования, но и инструментом повышения качества работы и производительности подразделения.

При этом КПЭ, по которым оценивается подразделение, могут включать КПЭ, на которые само подразделение напрямую влиять не может. Например, в соответствии с передовой зарубежной практикой показатель удовлетворенности клиентов работой банка должен быть использован для оценки не только тех подразделений, которые напрямую общаются с клиентами, но и тех, которые осуществляют функции обеспечения и поддержки.

Существуют различные подходы к использованию показателей в системе вознаграждения. Некоторые банки учитывают все КПЭ в процессе оценки деятельности подразделения, другие разделяют КПЭ на показатели, непосредственно влияющие на премирование сотрудников, и вспомогательные информационно-статистические показатели. В последнем случае КПЭ не применяются в качестве инструмента материального стимулирования, но используются для оценки деятельности подразделения в сравнении с другими подразделениями (по целевым показателям) или с другими банками.

КПЭ является важной задачей, которая количественно задает основные направления развития для различных подразделений и для банка в целом. Именно поэтому принципиально важно, чтобы список используемых банком КПЭ отражал взаимосвязь развития отдельных подразделений с общей стратегией банка и был сбалансирован.

Для управления крупной организацией недостаточно опираться только на имеющиеся в наличии . Для достижения успеха необходима комплексная оценка информации по всем сферам деятельности банка: эффективность работы с клиентами, бизнес-процессов, работы с персоналом и, как итог этого, финансовый результат банка.

В зависимости от изменений внешней среды стратегические карты банка, КПЭ и их целевые значения должны регулярно пересматриваться. и пересмотр должны осуществляться на ежеквартальной основе.

Как уже упоминалось в начале статьи, основополагающим моментом разработки ССП является вопрос цели разработки, от которой будут зависеть типы, состав и целевые значения КПЭ.

Ниже приведены примеры наборов КПЭ из банковской практики разных банков с различными целями разработки и внедрения ССП.

Пример 1

Цель разработки ССП: оценка деятельности руководителей департаментов для разработки системы вознаграждения и повышения прозрачности процесса бонусирования топ-менеджмента (пример КПЭ для одного из департаментов представлен на рис. 10).

Для каждой ССП описываются методика и периодичность расчета (рис. 11).

Пример 2

Цели разработки ССП:

1) оценка стоимости финансовой группы и отдельных бизнес-направлений;

2) оценка эффективности деятельности бизнес-подразделений;

3) возможность сравнения КПЭ финансовой группы с КПЭ других организаций.

Некоторые показатели по выбранным перспективам показаны на рисунке 12.

Исходя из целей, использовались показатели, которые возможно посчитать по данным публикуемой отчетности.

Приступая к разработке и внедрению ССП, часто сталкивается с множеством операционных вопросов:

Какие стандарты отчетности использовать для расчета КПЭ (МСФО, РСБУ, управленческий учет)? Как считать?

Что делать, если существующая учетная система не позволяет получить требуемые данные в заданную единицу времени?

Какие минимальные/оптимальные изменения системы управленческого учета необходимы для внедрения расчета КПЭ на периодической основе?

На основе чего определяются целевые значения для КПЭ? Какие методы определения целевых значений используют конкуренты?

Обоснованность использования рыночных бенчмарков?

Какой принцип должен быть положен в основу распределения весов в КПЭ? Могут ли они меняться с течением времени? От чего это зависит?

Каковы продолжительность и периметр пилотного запуска?

Как объективно оценить результаты, полученные в рамках пилота?

Какие корректировки необходимы в методике расчета, объеме сбора данных, установленных целевых значениях КПЭ для наиболее корректного отражения целей деятельности организации?

Как внедрять систему сбалансированных показателей, если функционал IТ-систем недостаточен для данной задачи? Какие КПЭ будут иметь смысл в этом случае?

В заключение данного небольшого обзора хотелось бы добавить, что если система сбалансированных показателей внедряется для целей реализации стратегии, то это в любом случае повлечет за собой серьезные изменения в организации - модификацию системы управленческого учета, переосмысление областей ответственности департаментов, перестроение бизнес-процессов, кадровые решения и т.д.

И к этому необходимо быть готовыми. Но в средне- и долгосрочной перспективе эти изменения позволят организации успешно добиваться своих стратегических целей и демонстрировать выдающиеся результаты.

(1) - Kaplan Robert S., Norton David P. The Execution Premium. Link Strategy to Operations for Сompetitive Advantage. 2008.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1.Теоретические аспекты системы сбалансированных показателей

1.1 Финансовая перспектива

1.2 Точка зрения клиентов

1.3 Перспектива процессов

2. Система сбалансированных показателей на примере Магнит

3.Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии в Магните

Заключение

Введение

Сбалансированная система показателей - это концепция которая применяется для оптимизации внутренних процедур компании, с целью сориентировать все процессы и деятельность в пользу миссии и видения компании и, таким образом, повысить производительность и получить большее присутствие в сознании клиентов и потребителей.

В настоящее время практически всеми финансовыми аналитиками и менеджерами стоимостная концепция (Value based management) признана как наиболее правильная система целеполагания в компании, позволяющая учесть интересы всех ключевых стейкхолдеров. К сожалению, особенности российской деловой среды не могут не создавать определенных трудностей для внедрения концепции управления стоимостью. Перечень препятствий включает как внутренние характеристики российских компаний, связанные со сложившимися традициями анализа и управления и менталитетом собственников, так и специфику российского рынка капитала. Российские компании, способные ориентироваться на создание экономической прибыли и стоимости, становятся обладателями серьезных конкурентных преимуществ.

В этой работе рассказывается о появлении этого термина, его развитии и использовании, а также о примере его использования в российская компания «Магнит».

Для больших, средних и крупных компаний, что действительно важно, чтобы стратегии по улучшению качества продукции, услуг и процесса, так что в этом пути мы сделаем анализ о том, как один из крупнейших линии магазинов в России, используя инструменты и методы для сделать возможным достичь миссию и видение компании на внутренней зрения, также с клиентами.

1. Теоретические аспекты системы сбалансированных показателей

показатель сбалансированный предприятие производительность

Концепция сбалансированной системы показателей - ММК (Balanced Scorecard - BSC) была представлена в февральском выпуске журнала Harvard Business Review в 1992 году, на основании работы, проделанной для компании полупроводников. Ее авторы, Роберт Каплан и Дэвид Нортон, предлагают ВСЦ в качестве системы управления или административной системы (системы менеджмента), которая выходит за рамки финансовой точки зрения, что менеджеры склонны оценивать прогресс компании. Согласно этим авторам, управление компанией с учетом только традиционных финансовых показателей (акции, активы, доходы, расходы, ...) упускает из вида о растущую важность нематериальных активов компании (отношения с клиентами, навыки и мотивацию сотрудников, ...) в качестве основного источника конкурентного преимущества.

Отсюда возникла необходимость новой методологии измерения деятельности компании с точки зрения ее видения и стратегии, давая менеджерам глобальный взгляд на эффективность бизнеса. ВСЦ - это инструмент управления бизнесом, который постоянно показывает, когда компания и ее сотрудники достигают определенных результатов в стратегическом плане. Кроме того, такая система, как ВСЦ, позволяет обнаружить отклонения от стратегического плана и выразить цели и инициативы, необходимые для исправления ситуации.

ВСЦ предлагает рассматривать организацию с четырех точек зрения, каждая из которых должна отвечать на вопрос:

Разработка и обучение (обучение и рост): Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценности?

Внутренний Бизнес: В чем мы должны превосходить?

Заказчик (Клиент): Какими видят нас клиенты?

Финансовая: Какими мы выглядим в глазах акционеров?

Простой образ системы сбалансированных показателей.

Следовательно, ВСЦ - это система стратегического управления в компании, состоящая из:

Формулировать последовательную и прозрачную стратегию.

Связывать стратегию в рамках организации.

Координировать цели различных организационных единиц.

Подключать цели финансового и бюджетного планирования.

Выявлять и координировать стратегические инициативы.

Систематически измерять производительность, предлагая меры по исправлению положения.

1.1 Финансовая перспектива

В целом, финансовые показатели базируются на бухгалтерии компании, и показывает ее же прошлое. Причина в том, что бухгалтерский учет не является немедленным (путем выдачи счета-фактуры поставщика, он не будет автоматически записан) Из-за этих задержек, некоторые авторы утверждают, что управлять компанией, обращая внимание только на финансовые показатели, это то же самое, что водить на скорости в 100 км / ч, глядя в зеркало заднего вида.

Некоторые часто используемые показатели:

Коэффициент ликвидности.

Коэффициент задолженности.

Методология Дюпон.

Доходность инвестиций (в большинстве случаев).

1.2 Точка зрения клиентов

Для достижения желаемой финансовой деятельности, важно иметь лояльных и довольных клиентов. С этой целью в этом плане измеряются отношения с клиентами и ожидания от бизнеса. Кроме того, с этой точки зрения будут приняты во внимание основные элементы, которые создают ценность для клиентов путем интеграции ценного предложения для того, чтобы сосредоточить внимание на процессах, которые наиболее важны для них и удовлетворяют их.

Точка зрения клиентов, как следует из названия, ориентирована на наиболее важную часть бизнеса - своих клиентов, потому что без клиентов нет рынка. Таким образом, она должна удовлетворять потребности покупателей посредством цены, качества продукции или услуги, времени, функции, имиджа и отношения. Следует отметить, что все точки зрения взаимосвязаны. Это означает, что для удовлетворения ожиданий акционеров также должны быть удовлетворены потребители, чтобы приобретать продукцию и генерировать прибыль. Некоторыми показателями этого подхода являются: удовлетворение потребностей клиентов, устранение ошибок в предоставлении услуг, урегулирование претензий, и привлечение и удержание клиентов.

Знание клиента и процессов, которые приносят прибыль компании, важны для достижения финансового успеха. Без исследования особенностей рынка, не может быть устойчивого развития с финансовой точки зрения, в значительной степени потому, что финансовый успех достигается за счет увеличения продаж, что зависит от постоянных клиентов, потому что они предпочитают покупать те продукты, которые компания разрабатывает с учетом их предпочтений.

Хороший способ узнать или измерить точку зрения клиентов - это проектирование основных протоколов внимания и методология тайного клиента.

Как правило, существует четыре категории, а именно:

Качество

Производительность и обслуживание

Стоимость (цена только часть стоимости), и другие: транспорт, потерянное время между отказами, и т.д.)

Инструменты для получения значения таких показателей - это интервью и обзоры:

Проведенные в той же компании.

Ответы на вопросы независимой третьей стороны.

1.3 Перспектива процессов

Анализирует адекватность внутренних процессов компании до получения удовлетворения клиентов и достижения высоких уровней финансовой деятельности. Для достижения этой цели предлагается анализ внутренних процессов с точки зрения бизнеса и предопределенности ключевых процессов по всей цепочке создания стоимости.

Четыре типа процессов:

Процессы операции: Разрабоны на основе анализа качества и реинжиниринга. Индикаторы, относящиеся к стоимости, качества, времени и гибкости процессов.

Процессы управления клиентами. Индикаторы: подбор клиентов, привлечение клиентов, удержание и рост числа клиентов.

Инновационные процессы (трудно измерить). Примеры показателей: процент новых продуктов, процентных запатентованных продуктов, внедрение новых продуктов по отношению к конкуренции...

Процессы связанные сокружающей средой и обществом. Типичные показатели экологического менеджмента, здоровья и безопасности на работе и корпоративной социальной ответственности.

Индикаторы: стратегические базы данных, собственное программное обеспечение, патенты и авторские права.

1.4 Характеристики системы сбалансированных показателей

Сегодня из-за значительного конкурентного давления, а также бума в технологии необходимо иметь в виду ВСЦ.

Концепция показателей вытекает из концепции под названием "таблица-де-борды" во Франции, что в переводе буквально означает что-то вроде приборной панели.

С 80-х годов система показателей становится также практическим понятием, ученой идеей, потому что до тех пор бизнес пока не имел больших изменений, тенденция была стабильной, принятие решений не имело высокого уровня риска.

К тому времени, основные принципы системы показателей уже были определены, каждый из них был реализован посредством определения ключевых переменных, и контроль осуществлялся на основании показателей.

В целом, можно выделить три основные характеристики панелей:

Информация собранная в системе показателей должна давать привилегии оперативным разделам (продажи, и т.д.), чтобы информировать секции финансового характера.

Скорость передачи информации между различными уровнями ответственности.

Выбор показателей, необходимых для принятия решений.

Главное - создать систему сигналов в системе показателей, показывающую нам изменения в действительно важных показателях, которые мы должны видеть чтобы контролировать управление.

1.5 Оперативная система показателей

Системы показателей - это инструменты контроля ориентированные на мониторинг объектов компании или разные области посредством показателей.

Периодичность СП может быть ежедневной, еженедельной или ежемесячной, и онсосредоточена на показателях, которые как правило, представляют процессы, поэтому их эксплуатация дешевле и проще, и, как правило, является хорошей отправной точкой для компаний, пытающихся оценить внедрение сбалансированной системы показателей.

1.6 Система сбалансированных показателей на практике

Анализ ситуации и сбор информации.

Анализ компании и определение общих функций.

Изучение потребностей и приоритетов на информативном уровне.

Сигнализация критических переменных в каждой функциональной области.

Создание эффективного и действенного соответствия между критическими переменными и точными мерами контроля.

1.7 Настройка системы показателей в соответствии с нуждами и имеющейся информацией

На первом этапе, компания должна знать, в какой ситуации она находится, оценить ситуацию и признать информацию, на которую будет в состоянии рассчитывать в любое время.

Этот этап тесно связан со вторым, в котором компания четко определит функции, которые являются ее частью, и могут быть изучены в соответствии с потребностями уровней ответственности. В итоге должен быть получен результат о информационных приоритетах задачи на третьем этапе.

Кроме того, на четвертой стадии они имеют критические переменные, необходимые для управления всех функциональных областей. Эти величины, безусловно, отличаются в каждом конкретном случае, будь то культурные и человеческие ценности, которые пронизывают философию компании в вопросе, или тип области анализируемого. Главное в любом случае - это определить, какие являются наиболее важными в каждом конкретном случае, чтобы осуществлять надлежащий контроль и надлежащий процесс принятия решений.

Позже, в предпоследней из наших стадий нужно найти логическое соответствие между переменной некоторого критического в каждом случае, и соотношение, значение, измерение и т.д., чтобы сообщить нам о своем статусе, когда это необходимо. Таким образом, мы можем иметь правильный контроль в моменты хаоса.

1.8 Разработка и содержимое системы показателей

Руководители каждой из панелей управления различных сферах деятельности компании должны знать:

Системы должны показывать только ту информацию, которая необходима в простой и обобщенной форме.

Следует отметить действительно необходимое, обеспечивая больший приоритет наиболее значимой информации.

Нельзя забыть о важности графиков, диаграмм и / или таблиц данных, и т.д.

В целом, система показателей должна иметь четыре отдельные части:

Во-первых, нужно проверить каковы самые важные переменные или ключевые аспекты для правильного измерения управления в конкретной области или конкретного уровня ответственности.

Во-вторых, когда эти переменные могут быть измерены через точные показатели, в необходимые периоды времени.

В-третьих, показатели должны быть в состоянии различать ожидаемый и конечный результат.

В-четвертых, панель управления должна быть ориентирована на получение решения бизнес-задач.

Что касается основных переменных, нет единой формулы для всех компаний, но для каждого типа организации должны быть приняты определенные переменные.

Важно иметь в виду, что содержание любого показателей, не сводятся только к номерам или цифрам, должно быть очень конкретное содержание для каждого отдела.

Что касается показателей, должно быть базовое различие между финансовыми и нефинансовыми.

2. Система сбалансированных показателей на примере Магните

«Магнимт» - российская компания-ритейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов. По состоянию на 31 декабря 2014 года сеть «Магнит» насчитывала 8349 магазинов в формате «магазин у дома», 306 гипермаркетов формата «семейный гипермаркет» и 1086 магазинов косметики, расположенных в 2110 населенных пунктах России. В середине 2012 года «Магнит» вошёл в пятерку крупнейших по капитализации ритейлеров мира. Головная компания сети - Закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира - в городе Краснодаре.

Компания отсчитывает свою историю с 1994 года, когда её нынешний владелец Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией. Первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре. Розничная сеть быстро развивалась, достигнув к концу 2005 года 1500 магазинов. С 2006 года начато развитие сети гипермаркетов, в 2007 году открыт первый гипермаркет в Краснодаре.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 марта 2015 года сеть компании включала 10 120 магазинов, из них: 8 581 магазин в формате «магазин у дома», 196 гипермаркетов, 104 магазина «Магнит Семейный» и 1 239 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 180 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 28 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 5 934 автомобиля.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2014 год составила 763 527,25 миллионов рублей.

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании составляет около 260 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

В конце декабря 2008 года сеть «Магнит» вошла в список компаний, которые имели право на государственную поддержку в период кризиса.

Стратегия развития

Дальнейший органический рост сети: развитие существующей бизнес-модели на действующих рынках и целевое расширение географического присутствия

Ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов в населенных пунктах с численностью от 50 000 человек;

Развитие мультиформатной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов;

Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками;

Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек.

Миссия компании:

Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании:

Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей

Общая информация о компании Магнит - История

1994 - 1998: Начало: оптовая торговля

Основание компании по продаже бытовой химии С.Н.Галицким

Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России

Принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания

1998 - 2001: Выход на розничный рынок продуктов питания

Открытие первого продуктового магазина в Краснодаре

Эксперименты с форматом

Магазины объединены в розничную сеть «Магнит»

2001 - 2005: Интенсивное развитие c целью занять твердую позицию на рынке

Стремительное региональное развитие: 1 500 магазинов на конец 2005 года

Принятие МСФО

Строгий финансовый контроль

Мотивационная система оплаты труда

2006 - 2009: Дальнейшее развитие традиционного формата. Переход к мультиформатности

Лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей

IPO в 2006 году

Начало строительства гипермаркетов

В Совет Директоров избран независимый директор

Учрежден Комитет по аудиту

Разработан и введен свод правил корпоративного поведения

SPO в 2008, 2009 годах

24 гипермаркета открыто в 2007-2009 годах

636 магазинов у дома открыто в 2009 году (общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3 228)

2010-2012: Твердая позиция в секторе

Начат проект по освоению нового направления деятельности - выращиванию овощей. В 2011 году был собран и реализован первый урожай огурцов и помидоров, выращенных в собственном тепличном комплексе компании

Ускорение темпов роста: в 2011 году открыто 1004 магазина «у дома», 42 гипермаркета и 208 магазинов косметики, в 2012 году - 1040 магазинов «у дома», 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики

Расширение географии сети - открытие торговых точек в Сибири и на Урале

Успешное размещение акций в декабре 2011 года, совокупные поступления составили 475 млн. долл.

Поставлен внутренний рекорд по капитализации бизнеса, стоимость акций компании на Лондонской бирже в конце 2012 года превысила 21 млрд. долл.

Сеть магазинов "Магнит" сегодня это:

Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории присутствия в России - 8 581магазин в формате «у дома», 196 гипермаркетов, 104 магазина «Магнит Семейный» и 1 239магазинов косметики в 2 180 населенных пунктах (по данным на 31 марта 2015).

Компания с мощной логистической системой, включающей 28 распределительных центров, автоматизированную систему управления запасами и автопарк, состоящий из 5 934 автомобилей, которые обеспечивают своевременную доставку товаров во все магазины сети.

Ведущая российская розничная компания по объему продаж. Выручка компании за 2014 год составила 763 527,25 миллионов рублей.

Крупнейший работодатель России - в компании работает около 260 000 человек. Розничная сеть «Магнит» неоднократно удостаивалась звания «Привлекательный работодатель года».

3. Внедрение Сбалансированной Системы Показателей на предприятии в Магнит

О Системе Сбалансированных Показателей, как о новой технологии, экономика узнала сравнительно недавно. Система была разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Сбалансированная система показателей (BalancedScorecard) - один из серьезных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние. Существует несколько способов достижения этой цели, основные из них - увеличение доходов или снижение расходов.

Можно выделить следующие основные идеи Системы Сбалансированных Показателей:

1. В условиях планомерного и динамического развития, компания однозначно добивается успеха, поскольку достижение целей идет через создание и реализацию общей стратегии предприятия.

2. Любые действия любого сотрудника компании должны быть направлены на реализацию задач и целей при условии минимальных затрат и ресурсов, в том числе временных. То есть, реализация цели как можно быстрее с минимальными потерями.

3. Управлять можно тем, что можно измерить. По другому говоря, у менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности (KPI), которыми он пользуется в своей деятельности.

Девиз концепции - «if you can"t measure it, you can"t manage it», в переводе «Если Вы не можете измерить это, значит, Вы не можете этим управлять».

Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами в том числе с технологическими процессами, и ежедневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией общей стратегии предприятия.

Система показателей BSC является сегодня актуальной, так как в условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают интеллектуальный капитал и информационные технологии. Факторы, которые составляли конкурентные преимущества для предприятий еще несколько лет назад, сегодня уже не рассматриваются в качестве основных двигателей будущего успеха. На смену промышленному веку пришел век информационный, где помимо прочих факторов производства, информация приобретает доминирующее значение. Информация постепенно становится наиболее важным и востребованным ресурсом, создающим серьезные конкурентные преимущества.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как TSR (совокупная доходность акционеров), EVA (экономическая добавленная стоимость), EBITDA (валовая прибыль до вычета процентов, дивидендов, налогов, амортизации), давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

На основании исследований и полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально другая система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей, BSC). Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.

Сегодня внедрение Сбалансированной Системы Показателей на производственных предприятиях происходит на локальном уровне, не повсеместно. Малый и средний бизнес с самого начала своей работы старается внедрить систему управления предприятием и систему повышения эффективности сотрудников путем разработки и попытки внедрения Ключевых Показателей Эффективности сотрудников (KPI). На крупных отраслевых предприятиях внедрить подобную систему управления, основанную на стратегии развития, довольно непросто. На это влияет в первую очередь масштаб предприятий, количество сотрудников, большое количество показателей, которые требуют изучения и обобщения.

К примеру, предприятия энергетической отрасли, о конкурентоспособности которых сегодня идут серьезные споры. Несмотря на непрекращающийся уже десятилетие процесс реформирования этой отрасли, далеко не все предприятия энергетики сегодня являются свободными рыночными игроками. А изучив существующее состояние рынка электроэнергии можно говорить о необходимости повышения эффективности всех составляющих энергосистемы, в частности, генерирующих производственных предприятий. Предприятия подобного характера требуют внедрения Сбалансированной Системы Показателей.

Для разработки сбалансированной системы показателей BSC для предприятий энергетики разделим эффективность энергетического производства на два уровня: инвестиционная эффективность и операционная эффективность.

Инвестиционная эффективность или другими словами оценка эффективности инвестиционных вложений в энергетику - является одним из важнейших показателей ввиду общей инвестиционной инертности отрасли. В современных рыночных условиях компании, заинтересованные, в первую очередь, в сокращении затрат для максимизации выплаты дивидендов акционерам, могут оказаться в ситуации, когда улучшение финансовых показателей компании будет происходить за счет снижения надежности и качества энергоснабжения потребителей. При этом важно отметить, что одна из основных задач BSC - это увеличение акционерной стоимости капитала. К основным показателям инвестиционной эффективности, возможным для предприятий энергетики, можно отнести:

1. EBITDA/располагаемая мощность, млн.руб./МВт. Этот показатель характеризует финансовый результат компании в расчете на единицу располагаемой мощности.

2. Рентабельность по EBITDA, %. EBITDA наиболее приближена к операционному денежному потоку. Позволяет сравнить компании разных бизнес-направлений.

3. Рентабельность по чистой прибыли, %. Это базовый показатель финансового анализа деятельности компаний.

4. Инвестиционная программа, млн.руб./МВт. Показатель характеризует интенсивность нового строительства и реконструкции основных производственных фондов.

5. Программа ремонтов, млн.руб./МВт. Характеризует интенсивность ремонтов основных производственных фондов.

Заключение

В этой статье видна важность Системы Сбалансированных Показателей в погоне за финансовыми, производственными и социальными целями организации.

В современной экономике, когда маркетинг уже не главный ключ к пойманных клиентов компании должны искать другие пути, чтобы получить больше присутствие на рынке. Для больших, средних и крупных компаний, что действительно важно, чтобы стратегии по улучшению качества продукции, услуг и процесса, так что в этом пути мы сделали анализ о том, как один из крупнейших линии магазинов в России, используя инструменты и методы, чтобы сделать можно добраться на миссию и видение компании на внутренней зрения, также с клиентами.

В процессе этой работы, мы говорили о различных способах, что современные компании предпринимают для можете следить свое видение и миссию, в том числе преподавания работникам, лучший способ общения, чтобы иметь различные уровни иерархии, а также с помощью методов может получить обратную связь от клиентов, создающих или шагов для работников, чтобы лучше выглядеть в глазах клиентов.

Конечно, есть много социальных и культурных моментов, которые нужно наблюдать, поэтому для этого важно не только принять методы, которые работает в других странах, но, чтобы попытаться сделать эти те более ближе к каждой культуре и нации.

Также мы обсудили, как эти методы используются в одной из крупнейших компаний в мире, которая продолжает расти с помощью этого и других методов в области управления бизнесом и использования информатики и технологий.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.

дипломная работа , добавлен 03.07.2012

Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2013

Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012

Понятие сбалансированных показателей деятельности компании. Трансформация миссии и стратегии компании в конкретные цели и показатели достижения. Составляющие предприятия: финансовая и клиентская. Внутренние бизнес-процессы. Обучение и развитие персонала.

презентация , добавлен 12.05.2015

Сбалансированная система показателей как наиболее эффективный инструмент стратегического управления. Исследование структуры перспектив и показателей данной системы. Характеристика технологий её внедрения в компанию. Планирование и формирование бюджета.

курсовая работа , добавлен 24.02.2014

Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.

курсовая работа , добавлен 30.12.2011

Сравнительная характеристика стратегического и традиционного управленческого учета. Стратегическое позиционирование как основа для выбора его инструментов. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей на примере компании "Алмаз-холдинг".

курсовая работа , добавлен 09.02.2014

Теоретические аспекты KPI, их особенности для российского бизнеса: виды, системы ключевых показателей. Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений, системы мотивации, схем стратегических целей и счетных карт; внедрение KPI в Компании.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011

Анализ существующей системы управления организации. Диагностика системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании. Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010

Сходства и различия систем управления. Сбалансированная система показателей развития бизнеса. Факторы, способствующие интеграции. Порядок создания и внедрения интегрированной системы менеджмента. Направления интегрирования элементов и процедур ИСМ.